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更重要的是培养出一流的人才

文章来源:    时间:2018-08-29

  ,海尔集团董事局主席兼首席执行官。1949年1月5日出生,山东省莱州市人。1984年12月,张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂(海尔前身)厂长,他是这年到任的第四任厂长,前三任都因为看不到前景相继离开,张瑞敏一干25年。25年来,他将海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额过千亿元的中国家电第一品牌。

  网易财经:您是自1984年开始管理海尔的,并对海尔在各个不同时期实施不同战略,海尔的名牌战略阶段,多元化战略阶段,国际化战略阶段,全球化品牌战略阶段分别是怎样的?每个阶段在管理上各有什么特点?

  张瑞敏:1984年-1991年,是海尔的名牌战略阶段,这一阶段我们只造一个冰箱产品。这一阶段的主要特点是通过抓质量创名牌,1985年我们砸毁了76台质量不合格冰箱,树立员工的质量意识;

  1991年-1998年,是海尔的多元化战略阶段,我们兼并了18家亏损企业,企业规模得到了空前扩张。特点是通过“运用无形资产盘活有形资产,用海尔文化激活‘休克鱼’”,实现盘活一家,盈利一家。

  1998年-2005年,是海尔的国际化战略阶段,我们提出了“出口创牌”的理念,并实施“走出去、走进去、走上去”“三步走”战略,即走出去——出国创牌;走进去——成为本土化企业;走上去——成为当地的世界名牌。特点是我们进行了市场链流程再造,目的是拆掉企业与国内外市场之间的“墙”,拆掉企业内部各部门之间的墙,打造一个扁平化的组织结构。

  2005年底至今,是海尔的全球化品牌战略阶段,使海尔发展为全球化品牌。现在,我们在全球建立29个制造基地、8个综合研发中心、19个海外贸易公司,已初步搭建了一个支撑“物流、资金流、信息流”全球化运作的网络,基本实现了全球化的战略布局。这一阶段的特点就是通过“虚实网”的结合,企业和用户零距离;用最简单、最快的方法去满足用户需求。

  网易财经:您领导海尔从一个亏空147万元的集体小厂,发展成为现在销售额过千亿的全球第四大白色家电品牌。这么多年来,您的梦想是什么?

  张瑞敏:我的梦想就是海尔一定要成为一个世界名牌,而且希望它将来不仅仅是能生产一流的产品,更重要的是培养出一流的人才,这才是我真正梦寐以求的。希望到那一天,企业组织不是像现在这种简单的组织架构,而是变成一种自主式、每个人不是被动地接受指令,而是主动地发挥自己的才能。另外,我希望我们国家能够成为一个世界强国,我更希望它能在各个方面对人类做出巨大的贡献。

  网易财经:自2005年底以来,海尔进入全球化品牌战略阶段,海尔集团对这一阶段实施情况如何?

  张瑞敏:进入全球化战略阶段,就是要创造和满足全球用户的需求。我们已经初步搭建起一个全球化的网络,包括全球化的营销网、物流网、资金网、信息网、人才网,能帮助海尔更快、更准确地掌握本土化的用户需求。

  现在全球化品牌战略阶段正在按照战略计划推进,并且取得了一些效果。比如:在国际主流市场的美国,海尔设计了500多升容积的大冰箱,抽屉能放下一只完整的火鸡,很方便美国用户过感恩节;在意大利,海尔本土化设计生产的意式三门冰箱在美国、欧洲、印度、泰国、中国等地销售,而且受到消费者的喜爱,成为时尚冰箱界的引领者;在巴基斯坦家庭人口有的多达30人左右,他们穿的伊斯兰教大袍子,小洗衣机很难洗干净;海尔专门为巴基斯坦用户设计了一种能洗32件大袍子的大容量洗衣机,深受欢迎。

  网易财经:在最近的演讲中您提到的“砸仓库”和“倒三角”,其组织结构是什么?海尔为什么要这么做?

  张瑞敏:“砸仓库”是媒体对海尔取消仓库的一个形象的说法,他们说:“海尔20年前‘砸冰箱’,二十年后‘砸仓库’。”“砸仓库”,是指海尔取消库存,实行零库存下的即需即供,真订单直发客户,快速响应市场需求。

  “倒三角形”是指海尔的组织结构。一般的企业是直线职能式的组织结构,像是金字塔一样的“正三角形”,最高经营者在最上面,下面依次是部长、处长、科长等等,一直到最基层的员工;我们海尔的组织结构是“倒三角形”:员工在“倒三角形”的最上面,直接面对客户,经营者在“倒三角形”的最下面,给员工提供资源和服务。

  为什么这么做呢?因为信息化时代,对企业提出的新课题就是两个字:速度。能不能在第一时间满足客户的需求,现在对企业来讲时间是制胜的关键。“砸仓库”和“倒三角形”都意味着海尔以客户为中心,以最快的速度满足客户需求,为客户创造价值,实现客户、海尔、员工、社会的共赢。

  网易财经:去年爆发的金融危机对海尔有什么影响?应对金融危机,海尔做了哪些商业模式和机制的创新?

  张瑞敏:金融危机对企业的影响主要体现在两个方面:库存和应收账款的增加。我们应对金融危机的创新是一个体系,包括产品创新、商业模式创新、机制创新。商业模式的创新是我们实施“零库存下的即需即供”,也就是说:企业没有库存,但是用户需要的话海尔可以马上送给他,用户不需要就不会形成库存。商业模式的创新使企业在金融危机中避免了库存的损失。目前已经取得了一些效果,我们的库存周转天数已经降到了3天。

  机制的创新是我们正在建立“人单合一”的自主经营体。人单合一”的“人”就是员工,“单”就是有竞争力的市场目标;每个人都有自己的市场目标,要和市场目标协同起来变成双赢。“人单合一”自主经营体已经初步显示其作用,例如:在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的自主经营体,为当地的用户创造了大象手机,2008年拿到了400万台订单,而2009到目前已经获得了700万台订单。

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